培训让员工走出舒适圈。很多企业的培训，在根本上只是为了解决员工业务问题而进行培训。并没有让员工真正的走出舒适圈。员工为什么会业务能力跟不上？为什么会一直效率低下？业务能力缺乏有一定的原因，但是舒适圈才是束缚他们的关键所在。如果不是因为这样会让自己舒服，行为怎么会一直重复犯错呢。

做企业培训的小伙伴会经常收到这样那样的需求：我们公司员工执行力不强，有没有办法提升他们的执行力？我们的员工压力比较大，有没有办法帮他们控制好情绪、缓解压力？我们的员工工作效率不高，能不能让他们做好时间管理，提升工作效率？

通常接受到这些需求，你的第一反应是兴奋的：你看，他们是需要培训的，这里的需求有很多，我们可做的事情很多。

然后你开始着手调研，分析导致这些现象的原因。随之你找到了一些表面原因，比如管的不严，导致执行力不强；团队缺少文娱活动，导致工作压力大；员工不了解时间管理的方法，所以工作效率低……于是乎，你开了类似《卓越执行力》、《压力管理》、《时间管理》的培训班。

这么做没什么不对，却让培训走向平庸，让真实问题隐藏。

如果不嫌麻烦，你会进入第3个阶段，分析根因。比如，员工没有计划性、缺乏时间观念真的是由于他们不知道工作的重要紧急之分吗？你的公司里存在着多少“什么都知道，就是没做到”的人呢？

探索根因的过程就好像走进看不到光的山洞，你只知道下一秒会更接近真相，却不知道那真相是惊喜还是失望。

谁是改变的最大阻力

企业培训的使命就是帮助人们变得更好，关键问题在于，我们必须要搞清楚改变的最大阻力来自何方。

很多时候培训人的常见做法是，假设改变最大的阻力来自于员工不知道某些重要信息，因此，解决方案就变成了上课。这种做法其实很偷懒。

员工做出改变的最大阻力往往来自于系统或者组织的惯性。你请了全球最贵的时间管理大师上课，训后一个月每天都有职业顾问从旁辅导，时时刻刻纠正你把事情搞砸的坏习惯，你手边拥有从第1代到第5代的全部时间管理工具，你做好了做出改变的万全准备，只要你所在的组织仍旧每天毫无计划的安排工作、没头没尾的开着各种会议，你照样是个时间的奴隶，这时你会想，让时间管理见鬼去吧。

人们有时会坚持错误的行为，即使他知道改变是对的也不会那么做，为什么呢？

有两个原因。

第一个原因是，即使错误的行为，也有有利的一面，而且他曾经或者正在从中得到了好处。

比如刚刚晋升的管理者，在初级阶段，往往仍然喜欢凡事亲力亲为，他不知道他的角色已经转变成一个管理者了吗？他当然知道。但是做他过去熟悉的似乎好处更多，那是他的舒适圈，而改变意味着走出舒适圈。

我所访谈的管理者中，不乏一些高级管理者，都是一边抱怨员工什么事都找他，一边带有某种炫耀的暗示我，公司和员工是多么需要他。

遇到这种情况我就懂了，这类管理者不是不会转变，是不想转变。

第二个原因是，改变所带来的结果是不确定性的，也就是有风险的，万一改变没成功，不是自找麻烦？

我们总是抱怨周围的环境到处有bug，如果由你来接管，你会做这个做那个，然后慢慢变成了bug的一部分。

那些成功做出改变的人是怎么做到的？

对于改变这件小事，我所访谈过的阻碍者和推动者一样多。两者的区别在于，阻碍者找尽理由告诉你，在这里改变不可能发生；推动者则轻描淡写地说，不改变能怎么办？

如果你在组织里是一个改变的推动者，不论是培训人还是一位英明的管理者，尝试做这三个动作，改变更容易发生。

1.设定目标，明确收益。

改变面对的敌人是主动走出舒适圈的魄力，和迎接不确定性的勇气，没有明确的目标是很难坚持的。

每当你退缩的时候，问问看，你要什么，不改变会怎样。

2.降低启动阻力

组织想要员工改变，先看自己内部的文化、流程、制度对即将要做的改变是起到了支持的作用还是阻碍的作用，万事开头难，改变发生的第一次启动很关键，因此要提前做好准备，排除可能存在的阻力。

别总抱怨下面的人不行，系统先变，员工再变就是顺道的事，上了船，马也可以过江。

反过来，在问马能不能过江之前，先看你的船有没有打好。

3.设置增强回路

一项调查表明，决定员工成就感的重要动作是反馈，遗憾的是很多企业在给员工反馈这件事上做得不及格，做好做坏上级没声音，做多做少老板不知道，没有反馈，再好的行为也不会持续下去。

对于改变的推动者，我们要为改变的工作流设置增强回路，让每一个节点的人得到明确的反馈，偏离轨道的要纠偏，方向正确的要鼓励，进度落后的要催促，进度超前的要给给空间。

总结一下，企业要实现增长，会尝试很多的改变，做改变一定会遇到阻力，我们需要搞清楚阻力点是组织还是个人，可以通过设定目标、明确收益，降低启动阻力，和设置增强回路三步来推动改变发生。希望对你有所启发。

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