年末将至，如何解决调薪痛点一直都是HR的痛点。调薪不均导致员工不满，调薪不到位，留不住优秀员工。调薪太多，老板责怪薪资支出。如何处理调薪问题，交出好的薪资报告给老板看呢？主要还是从这几点入手。看完下面的文章，开始制作一份完美的调薪报告吧。

薪酬痛点

到年底的时候，每个员工都在想的是两个问题：

第一个问题是年底能发多少奖金？ 

第二个问题是今年年底的时候，公司调薪有没有我？如果要调，调多少，涨多少工资。

员工会想如果你给我涨薪，我可能继续留下来，如果不给我涨薪，我可能想的就是要离开公司。

对于企业老板这是个很大的一个挑战，很多公司，都是普调的方式，按照平均年限普通调整，每个人都增加一点。

但是，普调的前提是认为这些人的能力增长跟年度是挂钩的，而且是平均的，事实上并不是这样，很多人的专业能力、个人的业绩水平并不是随着年龄的增加而增加的。

那么，你有没有一个明确的方案，到底是给张三调还是给李四调，理由是什么，依据是什么，老板需要给这样一个方案。

调薪是一个比较棘手的工作。

第一个就是控制人力成本的挑战；

第二个是员工个人加薪期望的挑战。

两个条线都同时存在，这也就是我们所谓的劳资矛盾，作为劳动者都希望多拿钱，作为老板来说要控制人力成本，这两条线如何做好，这是考验大家的一个点。

达到双赢效果的调薪方法

这么多年培训与咨询的经验总结下来一个基本的思想，就是双赢。

在员工的升职加薪和我们的公司里面的人力成本之间，找出来两条线对起来，然后变成一个双赢。所以我们HR核心的工作就是要双赢。

1、控制人力成本

一个公司的人力成本，是公司发的工资加上他的奖金，加上公司承担的社保公积金等费用，然后再除以公司的收入或者是毛利润，一般情况下除以毛利润会准一点，除以毛利润它占一个比例。

一个公司健康的是15%到20%之间，就是它的人力成本占比占到这么多，如果超过这个比例，就有点不太健康了。

那么，到底什么情况下会导致人力成本过高？

最重要的一个就是人均效率。

就是人均产值做得好不好，然后就导致整个公司人力成本上压力会特别大。其实人力资源有一个核心的动作就是提高人效，把人数降到最低，这是人力资源要干的一个最核心的工作。

2、给牛人调薪

这里有一个设计薪酬的时候最核心的思想，就是优秀员工的奶酪不能动，再亏的公司，再做得业绩不好的公司，你一定不要亏待那些业绩好的人。

如果业绩好的人被委屈了，那你的业绩就没法再往前弄了，所以我们一定要把这个原则记住。

第一步是调薪计划设计。

就要设计一套业绩与收入挂钩的机制，构建岗位的职位序列，构建基于不同专业序列里面的不同等级的内容，然后来设计不同的工资，我们来设计这个就比岗位评估有意思了。

还有一个是薪酬水平调研，我们得知道别人家给多少钱。

其实最精准的数据是什么？

就是我这一类岗位在市场上，别人家怎么招聘的，竞争对手或者是同行业里面他们给多少钱，我要拿这个作为一个数据来调研。

第二步就是盘点。

就是给谁涨工资，我们说涨工资的一个最基本的要素是什么，哪些人是要涨工资的，我们要给几个因素都具备的。

第一，业绩要好。

第二，工作能力有明显提升的。

第三，态度、价值观没问题的。

至少这三个维度都具备的人涨工资。

比如业绩做得不咋的、业绩做得不错，但是态度不咋的，都不包含在涨薪范围内。

所以涨工资的时候一定要把这些人盘出来。

怎么来盘呢？

其实最重要的问题就是，我们要把全公司的人员，每个人的专业能力的评价、业绩评定问题，包括态度评价问题、价值观评价问题，包括人格特质的匹配问题，年度做一个人力资源盘点。

3、盘点员工实际水平如何

水平的评价，按照岗位的等级，前面有岗位的职位序列，然后有相对应的职位等级。

最好的方法就是，研发都是软件工程师，按照软件工程师的等级来做，测试是测试的等级，销售是销售的等级，然后里面再分为几级。

比如说一般1到5级，有可能选2到4级或2到3级，然后写出对应的标准，对应的工资，然后进行盘点评估，把这个人专业的贡献进行一个评价。

对业绩进行评估，业绩评价我觉得一个人工资其实就分三等就好。

第一是干得超出平均值以上的；

第二，能凑合，我们不开他。

第三种，没及格，就三种最简单。

第三个，评估他的个人工作态度，这个人是不是老加班，这个人是不是交给他的活从来不说No，这个人是不是老推卸责任，我要给他评估出来。

再下面就是价值观的评价。

就等于有三个维度的评估，这样一个人通过我们的系统就把它彻底盘点出来了，出来之后就会有三类员工：A类员工、B类员工、C类员工。

然后就是调薪了。

A类员工是要调薪的，一般我们给A类员工的调薪幅度要大，我的建议是50%到100%之间，就是我给你涨至少要涨50%以上，这类员工业绩好，个人的能力提升快，不给他涨工资，这累人特别容易跳槽。

B类员工稍微调一点，跑赢GDP，10%、20%，或者是10%到30%，调一个数据就可以了。

C类员工是不调的，有的人业绩做得一般我就不调了，专业能力没有增长也不调了，个人的价值观有问题也不调了。

其实对有些人来说，不调就是降。我们要控制调薪数量的比较。

一般情况下，调薪人数，我建议控制到30%到40%，不要都调，哪怕大家的表现好，也要控制，少数人调薪，但是要给足额度，这样我能够把有限的调薪的总额分配到少数人身上，这样能够起到激励的作用。

4、年度薪酬设计

当你把这些都调完之后，还要做的一个工作，就是要做未来一年的薪酬设计。

未来一年的薪酬设计，最重要的是你需要把大家基于下一年度的业绩的情况，把现在的收入挂钩做出来。

其实员工级的我前面讲了，这是比较简单的，就是牛人涨工资，业绩不好的人干掉，通过优化团队来做，你调薪完之后，再加上一些浮动薪酬的时间，基本上员工的工资部分，他的满意度不会太差。

不确定的因素，不确定的钱数部分，我觉得这将成为我们在薪酬设计中最核心的部分。

换句话说，我们一定要加大整个浮动部分的薪酬设计的核心的内容，包括工资、奖金。

因为浮动部分对公司来说，它不发生就没有钱，它的固定成本就比较少，它一旦发生了之后才会有钱。它发生之后，他的业绩也比较厉害。

年底奖金发放

其实往往要给调薪的人也是今年想发奖金发得比较多的人，这中间核心的一条是什么？

奖金发放有个核心因素，就是公司的业绩。

奖金发放必须跟你公司整体业绩挂钩，今年整体的收入利润完成的情况，来决定发奖金，公司有钱了就多发，没钱了就少发，这里面要看公司的净利润的实际完成情况。

怎么来分这个钱呢？

第一种是为业绩突破发奖金，年度奖金发给业绩突围、突破的人，突破的人肯定多发，这个是没得商量的。

第二个我要给重大贡献的发奖金，比如说我今年搞了个研发出来之后，特别牛，上面是业绩，下面是贡献，两个加起来共同构成了发奖金的一个核心因素。

另外一个问题，业绩不好时要不要发？

业绩不好的时候，全员奖金没有了，最多发半个月工资。

对于核心人员，对于局部有贡献的人员还是要奖励的，因为他有贡献，我要让大家看得到，我们是可以发钱的，原因就是你做得要够牛，如果不牛的话就没钱了，这是一个发钱的方法。

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