2019年除了开年会，最重要的就是发年终奖啦。但是开会容易，掏钱难。在老板的眼里并不是每个员工的付出都能划等号，所谓的二八定律，更表明了企业的业绩由20%员工创造，那么只给这百分之20%员工发年终奖。你将得罪了剩下的80%员工。如何权衡两者之间的关系，发年终奖逐渐成为了一种学问。我们来看下2019年的年终奖你该怎么发吧。

又接近年底了，每年都会有很多关于腾讯、阿里、华为等等巨头公司的花式年终奖，但是实际上，能够每年拿奖金拿到手软的企业毕竟是少数。年终奖是薪酬中的浮动部分，属于企业经营自主权的范畴，可发可不发，可多可少。但是企业管理者需要思考：有多少核心员工正在看外面的机会呢？今年的效益不太好，怎样才能鼓舞大家明年继续好好干呢？

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公平，总是相对的

大家知道为什么职场中只有“相对公平”吗？很多人将年终奖看做是企业对员工的福利，激励措施，挽留和吸引人才的方法。年终奖到底是什么？法律如何界定的呢？

年终奖是企业在正常薪酬之外的，由企业根据经营状况及员工个人的工作表现发放给员工的报酬。所谓公平，实际上就是比较出来的。员工发现工作表现远远比不上自己的同事的工资、年终奖，竟然高于自己，那是很糟糕的一件事情。另外企业也千万不要大锅饭，计算年终奖金应当有合理的制度可依。如果绩效高的人看到的却是绩效低的人也得到了同样或者更好的奖励，那么年终奖的激励就体现不了。

年终奖发放的依据是什么？

实际上，年终奖的发放是要有具体依据的，并不是按照某个人的意志随便发放的。

一般来说，员工的年终奖发放依据，根据以下6个方向：

对实际年终奖收入的影响力排序的话：企业绩效＞个人年度绩效＞公司年度预算＞部门年度绩效＞岗位价值＞部门贡献度。

年终奖真正的意义在于，一方面是为了激励员工，另一方面是为了保留人才。

02

年终奖的的3+6方法

分配参考模式

有一个外资公司的HR朋友说，他们的年终奖是严格按规则发放的。年初制定年终奖分配规则，确定各项考核指标和奖金计算规则，让关键岗位的人员对本人的考核指标和计算规则签字确认，对普通员工公布公司的绩效考核和奖金计算文件。员工工资和奖金数额保密，但奖金计算规则公开透明。

1、双薪制：一些公司会设置13薪、14薪，其实就是以时间作为衡量标准，工作一定年限后，可以按照时间比例，在年底拿到多一个月或者几个月的工资。这是每个人都能得到的奖金，不受其他因素的影响，属于「普惠」；

2、绩效制：根据个人年度绩效评估结果和公司总业绩来结算，员工的绩效越好，得到的年终奖越多。对比双薪制，这种计算方法更能达到激励的作用，这种也是最普遍使用的方式；

3、红包制：现实中比较少运用。数额由老板自己决定，标准不一，大部分情况下根据老板的个人喜好进行发放。

除了这三种方法之外，一些企业还有以下6种操作模式：

①岗位价值奖金

年终奖金总额的50%左右可以作为基础奖金分配。这部分奖金的分配依据就是岗位，相同岗位上的员工，基础奖金是一样的，根据岗位价值判断奖金多少。

②部门贡献评估

年终奖金的30%，作为部门倾斜奖金，对业绩贡献大的部门进行倾斜。部门的贡献率越高，部门里的员工得到的年终奖奖金就越高。

③贡献补偿

年终奖金的10%，作为员工绩效业绩补偿奖金，向重点岗位高绩效员工倾斜。

④累积贡献

年终奖金的10%，作为老员工累积贡献奖励分配。

⑤特殊贡献

年终奖金的10%，作为特殊贡献奖金分配，非普惠制。

⑥领导分配

年终奖金的10%，作为红包由各级领导分配。领导分配可以对分配不公的方面进行弥补。

在发放奖金前，对所有员工发放年终奖金通知书，感谢员工一年来为公司做出的努力和贡献，并在通知书上说明公司当年取得的业绩和绩效系数，员工个人的绩效考核等级，以及员工获得奖金，最后会阐明公司的宗旨和明年的目标，鼓励员工再接再厉，与公司共发展。整个奖金的计算发放非常透明，每个员工都会清楚自己年终奖的计算过程。下一年他们有年终奖的动力，会做得更好的。

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管理者陷入3种效应

让员工对年终绩效失望

在大量的企业调研中，管理者在年终绩效评定时容易出现的三种效应，容易产生让员工对年终绩效的不良情绪。

效应一：评估结果集中化

在一家企业里，由各个部门的负责人来进行年终绩效的评分，他们的年终奖由两部分构成，一部分是双薪，一部分是额外奖金，需要评分就是为了核算额外奖金。

注意，多数企业采取了绩效考核，但指标的设定却缺乏周全的思考和实际工作分析，以至于出现不同部门优劣人员标准不一，有些部门容易出现人人都是高分的情况，而有些部门则出现难以达标的情况，这是需要重点解决的。

结果几乎所有部门经理的评分都非常高，甚至有些部门平均分都在95分以上，人力拿到这份评分表为难了，没有通过不同岗位、不同的贡献率来划分，只是单纯用同一份的绩效考核数据来分发年终奖，最终导致评估结果集中化。

效应二：近期效应

人是极其容易受到情感影响的，管理者也不例外。管理者容易被员工的近期表现所影响，以至于“忘掉”了过去糟糕的表现，这样做出的年终绩效评定就难免有失公平，让其他团队成员感到失望。

小刘是一家大型企业的销售经理，上半年的时候业绩平平，年末终于接到一笔大单，但以业绩来说，只能算是合格的水平。而管理者没有从全年的业绩出发，给小刘的年终考核打上了高分。而其他综合业绩比小刘更好的销售经理们，知道后都很气愤，管理者不应该只受到近期表现的影响，来决定下属整个绩效考核周期的评估结果。

效应三：偏见与私利

管理者对下属的工作价值、个人优劣形成了偏见，这是最伤害人的地方，因为这会让对方认为无论怎么努力都难以改变。

业务部门和非业务部门的评优率差距很大，其实这就是偏见，为什么在一个组织里，非业务部门就不能评估为优秀呢？仅仅靠业务数据来评定优秀等级，是不是太过于片面呢？

所有的高管都应该思考，评估部门价值的标准到底有什么？

所有的中层都应该思考，评估下属优劣的标准到底是什么？

更要命的则是私利心，在这样的心态作祟下，管理者会失去对价值观和原则的守护，做出对自己短期有利的行为，却极大地伤害团队。

世界上没有一个事物是能发挥绝对的好作用，或者坏作用。年终绩效也是如此，好心也可能办成坏事。

“评估结果集中化”“近期效应”“偏见与私利”是管理者们在进行绩效评估和奖金发放时，常常陷入的错误，需要时刻提醒自己避免。

04

公司发年终奖

需要靠制度和规则来管理

公司年终奖制度设计不合理，会导致员工内部一片哀嚎，而年后也带来了“离职潮”。年终奖发不好，离职大军齐涌来，这使公司的人事也苦不堪言，公司发年终奖为什么需要靠制度和规则来管理？

从人才的引进角度看，如果事先不明确规则，反而增加了整体薪酬成本。对于新入职但不了解公司和老板的人来说，他需要看到的是自己可以确定的收入，自然对固定工资的期望和要求比较高，越是能力高、有市场价值的人才对这块要求肯定越高，年底需要激励再给出超出期望的奖金，成本反而是增高的。如果事先明确奖金，反而可以降低固定工资这块。

如果公司的年终奖没有透明、公正、合理的规则和制度依靠，有能力的人会对公司产生不信任感。最终公司留存的是这两类人，一类是市场价值低的，一类是老板的亲信或之前与老板关系密切的。这样的团队结构对公司长远发展壮大不利，制约公司的长远发展。

从公司长远发展壮大的角度，应在年初事先明确年终奖的计算规则，并在年底严格执行。至于老板或团队负责人的事后灵活调剂只适用于个别特殊情况或者非常小的团队或初期发展阶段。

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